Durante um curso em Harvard, Juliano Custódio, CEO da EQI Investimentos, compartilhou aprendizados sobre estratégia empresarial, inovação, crescimento sustentável, gestão de risco e construção modular. As lições vieram do estudo de caso do grupo Amana, uma construtora de Dubai que enfrentou o desafio de expandir sem comprometer sua base operacional.
“Estou aqui em Harvard fazendo um curso chamado OPM e eu vou trazer para vocês tudo que a gente está aprendendo aqui”, afirma Custódio logo no início da análise. O caso mostra como decisões estruturais podem determinar o sucesso ou fracasso de novos projetos dentro de uma empresa.
A experiência revela um ponto central: crescer não significa fazer tudo ao mesmo tempo, mas sim entender onde inovar sem perder o controle do negócio principal.
Centralização do core e autonomia operacional
No início, o grupo Amana operava de forma descentralizada, com diferentes regiões tomando decisões independentes. Isso gerou desorganização e resultados inconsistentes. A solução foi centralizar o core da empresa.
A estrutura passou a concentrar a “cozinha” em Dubai, enquanto as unidades regionais ficaram responsáveis apenas pela execução. Segundo Custódio, “é bem parecido com o que a gente faz na EQI”, reforçando que essa lógica não é exclusiva de grandes corporações globais.
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Esse modelo equilibra controle e agilidade. A empresa mantém consistência estratégica enquanto permite flexibilidade na ponta, algo essencial para crescer sem perder eficiência.
O paradoxo do conservadorismo que permite inovar
Um dos pontos mais interessantes do caso é o aparente paradoxo: empresas conservadoras conseguem inovar mais. Isso acontece porque a disciplina financeira cria espaço para assumir riscos calculados.
O grupo Amana guardava cerca de 50% do lucro anual. Essa reserva permitiu testar novas frentes, como construções modulares e entrada no setor de óleo e gás. “Ser conservador com capital deixa com que eles consigam fazer melhores apostas”, explica Custódio .
Na prática, isso significa que inovação não vem de impulsividade, mas de preparação. Sem caixa, não há espaço para errar e sem erro, não há aprendizado.
O risco de inovar em várias frentes ao mesmo tempo
Outro ensinamento importante é evitar mudanças simultâneas em múltiplas variáveis. Tentar um produto novo, com processo novo e cliente novo ao mesmo tempo aumenta drasticamente o risco.
Custódio destaca que esse tipo de movimento “é muito arriscado” e frequentemente leva ao fracasso . O caminho mais seguro é apostar em mudanças incrementais, como oferecer um produto novo para o mesmo cliente.
Essa lógica resume a principal lição do caso: “extend your core, don’t abandon”. Ou seja, expanda o que já funciona em vez de abandonar sua base.
A importância da learning curve e do tempo
Todo novo projeto passa por uma curva de aprendizado. No início, os custos são altos e a eficiência é baixa. Com o tempo, a operação melhora e os custos caem.
Por isso, Custódio alerta que só se deve iniciar um novo negócio quando há capital suficiente para atravessar essa fase. “Você tem que ter dinheiro suficiente para ride learning curve”, afirma.
Sem esse fôlego financeiro, projetos promissores podem ser abandonados antes de atingir seu potencial.
Liderança, cultura e decisões em ciclos ruins
O caso também aborda a transição de liderança, com a entrada de um novo CEO e a ida dos fundadores para o conselho. A principal preocupação nesse momento é preservar a cultura da empresa.
Mais do que estratégia, a cultura define como decisões são tomadas, especialmente em momentos difíceis. E é nesses momentos que o verdadeiro teste acontece.
A reflexão final resume bem essa ideia: “o sucesso nos negócios não é uma questão do que você faz quando tudo está bem, mas sim quando o ciclo está ruim”.
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