A Lavanderia 60 Minutos quer levar um negócio historicamente associado ao varejo de bairro para um outro patamar de ambição.
Em entrevista exclusiva ao EuQueroInvestir, Isaelson Oliveira, fundador e CEO do Grupo Hi, afirma que a companhia mira um valuation de R$ 1 bilhão e cogita, no futuro, acessar o mercado de capitais por meio de um IPO.
A frase chama atenção não apenas pelo valor projetado, mas também pelo setor de origem da empresa. Em vez de um negócio de tecnologia ou plataforma digital, trata-se de uma rede de lavanderias self-service — uma categoria ainda pouco explorada no Brasil, mas que, na visão da companhia, reúne atributos para sustentar uma nova fase de crescimento.
Para entender por que essa meta entrou no radar da empresa, porém, é preciso voltar algumas casas. A aposta da Lavanderia 60 Minutos está ancorada na expansão da rede, no modelo de franquias, no uso de tecnologia própria e em um processo de reforço de governança.
De serviço tradicional a plataforma de escala
Fundada em 2015, a Lavanderia 60 Minutos cresceu rapidamente e se aproximou de 900 unidades em menos de uma década. Segundo Isaelson, a expansão foi sustentada por um modelo operacional simples, apoio da franqueadora e investimento em tecnologia.
“A escalada veio da combinação de três elementos: modelo operacional simples e replicável, suporte forte da franqueadora e tecnologia própria que reduz atrito ao cliente e ao franqueado”, afirma o CEO.
Desde o início, a rede optou por um formato 100% self-service, com lojas automatizadas e baixa exigência de dedicação diária do franqueado. De acordo com o executivo, esse desenho tornou o negócio mais acessível para uma base ampla de investidores e microempreendedores.
“Quando o modelo exige pouca operação no dia a dia, ele se torna mais fácil de replicar e ganha velocidade de expansão”, diz Isaelson.
A companhia também estruturou processos internos para acompanhar esse crescimento, com manual do licenciado, laudos de geolocalização, onboarding e um time de concierges para acompanhar a abertura e a operação das unidades.
A máquina de franquias por trás do crescimento
O modelo de franquias é o principal eixo de crescimento da rede. Hoje, segundo a companhia, há dois perfis predominantes de franqueado: o investidor, com menor dedicação operacional, e o empreendedor, mais participativo na rotina da unidade.
No cenário apresentado pela equipe comercial da empresa, o franqueado-investidor registra faturamento bruto médio mensal entre R$ 20 mil e R$ 25 mil. Já o franqueado empreendedor costuma operar na faixa de R$ 25 mil a R$ 45 mil.
No modelo de compra de máquinas, a margem líquida típica varia entre 35% e 50%. No modelo de aluguel, fica entre 25% e 40%.
“Hoje vemos dois perfis principais: o investidor, mais passivo, e o empreendedor, que participa mais da rotina da unidade e usa com mais intensidade os recursos da franqueadora”, afirma o CEO.
O investimento inicial varia conforme o formato. No modelo de compra de seis máquinas, o capex estimado gira em torno de R$ 140 mil. Já a modalidade POP, baseada em aluguel de equipamentos, tem custo inicial mais baixo, a partir de R$ 89 mil.
Segundo Isaelson, a empresa também trabalha com promoções, parcelamentos e formatos de entrada mais enxutos, incluindo modelos enquadrados como microfranquias.
“Quando a unidade econômica funciona, a tendência é o franqueado voltar a investir e abrir novas operações dentro da rede”, diz.
Padronização e controle para sustentar a expansão
A meta de chegar a 1,4 mil unidades exige, segundo a empresa, atenção especial à operação, à logística e à governança da rede.
Isaelson afirma que um dos principais pontos está na seleção e padronização do ponto comercial, com uso de geolocalização e laudo técnico para reduzir variabilidade de desempenho entre lojas. Outro foco está na cadeia de fornecimento e manutenção de equipamentos, com a necessidade de garantir máquinas, peças, insumos e logística de reposição em prazos previsíveis.
O executivo também destaca o treinamento dos franqueados e a ampliação da HI Academy, dos manuais e da estrutura de concierges para replicar padrões de limpeza, atendimento, loja e segurança.
“Escalar mantendo qualidade exige foco em ponto comercial, logística, suporte e governança. São esses vetores que precisam de investimento disciplinado para não comprometer a operação”, afirma.
Além disso, a empresa cita o suporte 24 horas por dia, sete dias por semana, e processos de SLA para ocorrências como parte dessa estrutura.
Tecnologia deixa de ser acessório e vira ativo de valuation
Na estratégia da companhia, a tecnologia aparece como uma das principais alavancas de crescimento. O grupo desenvolveu soluções como o sistema de pagamentos BolePix, o assistente com inteligência artificial HiChat, o totem com IA e a telemetria das máquinas.
“Tecnologia é um multiplicador de escala porque automatiza a operação, reduz custos e melhora a experiência do cliente”, resume Isaelson.
Na prática, a empresa usa essas ferramentas para ações como reativação de clientes inativos, emissão de comprovantes por SMS, integração com WhatsApp e acompanhamento remoto da operação.
Segundo o CEO, a posse de soluções próprias também ajuda a proteger margens e sustentar a meta de escala da companhia.
“Além de gerar dados operacionais e comerciais, nossas soluções ajudam a proteger margem e a construir um ecossistema integrado para cliente e franqueado”, afirma.
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Um setor ainda imaturo, mas com espaço para consolidação
A Lavanderia 60 Minutos também apoia sua estratégia em uma leitura favorável do mercado brasileiro de lavanderias self-service. Para Isaelson, o setor ainda está em fase de expansão acelerada e segue relativamente pouco explorado quando comparado a mercados maduros no exterior.
“O segmento brasileiro ainda está em fase de expansão acelerada e é pouco explorado em relação a mercados mais maduros”, afirma.
Na avaliação do executivo, a combinação de urbanização, falta de tempo, limitação de espaço doméstico nas grandes cidades e demanda por conveniência cria espaço para consolidação e inovação. Ele cita ainda o crescimento da categoria nas capitais, picos sazonais de demanda e o surgimento de novos formatos, como armários inteligentes e lojas em contêineres.
“A combinação de conveniência, urbanização e mudança de hábito cria espaço para consolidação e inovação no setor”, diz.
Governança e institucionalização para uma nova etapa
Outro ponto destacado pela companhia é a entrada de João Kepler como investidor e chairman. Segundo Isaelson, a parceria marca uma nova etapa de institucionalização e maior visibilidade para o grupo.
“A chegada do João Kepler representa uma etapa de mais visibilidade e institucionalização do grupo”, afirma o CEO.
De acordo com o executivo, Kepler trouxe experiência em escala, governança de investimentos e conexão com ecossistemas que podem facilitar movimentos de M&A e internacionalização. A companhia também relaciona a parceria a um reforço na governança de conselho e à profissionalização da estrutura.
“A participação dele como chairman marca um movimento para profissionalizar ainda mais a companhia e prepará-la para metas mais ambiciosas”, diz.
A internacionalização faz parte desse plano. A empresa já comunicou a intenção de avançar para Portugal e Estados Unidos, levando para esses mercados seu modelo de franquia, máquinas de alta eficiência, solução de pagamentos e automações de serviço.
O que falta para a ambição bilionária ganhar lastro
A projeção de valuation de R$ 1 bilhão e a possibilidade de IPO, segundo Isaelson, dependem de uma série de marcos operacionais e financeiros.
Entre eles, o CEO cita a necessidade de atingir e estabilizar cerca de 1,4 mil unidades com unidade econômica comprovada, manter crescimento de receita recorrente, consolidar margens, fortalecer ativos intangíveis e tecnologia proprietária, além de avançar na profissionalização do conselho, em controles financeiros e contábeis auditáveis e na padronização de indicadores.
“Os marcos essenciais passam por escala operacional saudável, resultados consistentes, tecnologia proprietária e governança mais robusta. Com esses pilares comprovados, um IPO deixa de ser hipótese e passa a ser um caminho competitivo para o valuation previsto nos planos estratégicos”, afirma.
